Co je strategie fúzí a akvizic?
Transformace malé firmy na velkou nebo změna měřítka firmy nastává jedním ze dvou způsobů. Společnosti mohou růst svých výnosů a zisků zevnitř pěstováním a rostoucí poptávkou po svých produktech a službách, nebo mohou získat jiné společnosti.
Klíč s sebou
- Strategie fúzí a akvizic je taková, že se společnost snaží získat další společnosti, aby dosáhla synergie a měřítka. Strategie fúzí a akvizic je riskantnější než strategie organického růstu.
První strategie se nazývá organický růst. Vyžaduje trpělivost, ale při úspěšném provedení vyplácí velké dividendy. Druhá strategie, známá jako fúze nebo akvizice (M&A), zahrnuje větší riziko.
Porozumění strategii M&A
Strategie fúzí a akvizic může vytvářet synergie, když se spojí společnosti s doplňkovými produkty, službami a misemi. Strategie fúzí a akvizic však může také vytvářet napětí a selhání, když dojde ke střetu podnikových kultur nebo pokud nabyvatel nedokáže úspěšně integrovat aktiva, systémy a značky získané společnosti. Některé korporace nevytvářejí synergie a tím ničí hodnotu pro akcionáře. Následující čtyři případové studie ukazují, jak sloučení mohou způsobit problémy.
Strategie M&A může vytvářet synergie, ale může také vytvářet kulturní střety.
eBay a Skype
V roce 2005 společnost eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) podle společnosti Cnet koupila společnost Skype za 2, 6 miliardy dolarů. Pořizovací cena byla mimořádně vysoká vzhledem k tomu, že Skype měla příjmy pouze 7 milionů dolarů. Meg Whitman, generální ředitel eBay, ospravedlnil akvizici argumentem, že Skype by vylepšil aukční web tím, že poskytne svým uživatelům lepší platformu pro komunikaci. Uživatelé eBay nakonec odmítli technologii Skype, protože ji považovali za zbytečnou pro provádění aukcí, a důvody pro nákup se rozptýlily. Dva roky po akvizici společnost eBay informovala své akcionáře, že hodnotu Skype odepíše o 900 milionů USD. V roce 2011 měla společnost eBay štěstí, že našla vyššího zájemce o Skype. Společnost Skype prodala společnosti Microsoft a dosáhla zisku 1, 4 miliardy dolarů, uvádí Wired.com. Zatímco fúze eBay a Skype selhaly, protože eBay přepočítala poptávku svých zákazníků po produktu Skype, jiné transakce M&A selhaly z úplně jiných důvodů.
Daimler-Benz a Chrysler
V roce 1998 se německá automobilová společnost Daimler AG (OTC: DDAIY), tehdy známá jako Daimler-Benz, a americká automobilová společnost Chrysler spojily do transatlantické automobilové společnosti. Mnoho pozorovatelů tuto fúzi ocenilo, protože spojilo dvě společnosti, které se zaměřily na různé oblasti automobilového trhu a působily v různých geografických regionech. Finanční a produktová synergie pro tuto fúzi však brzy zmizela ve srovnání s kulturními konflikty, které sloučení vytvořilo. Chrysler měl volnou podnikatelskou kulturu, zatímco Daimler-Benz měl velmi strukturovaný a hierarchický přístup k podnikání. Analytici zaznamenali střety mezi německými a americkými manažery ve společnostech. Fúze se nakonec rozpustila, když Daimler v roce 2009 prodal zbývající 19, 9% podíl ve společnosti Chrysler.
Bank of America a Merrill Lynch
Zatímco Bank of America Corporation (NYSE: BAC) a Merrill Lynch zůstávají jako sjednocená entita, fúze v roce 2008 čelila zpočátku vážným výzvám. Oběma společnostem trvalo příliš dlouho, než integrovaly svá aktiva a vydaly klíčová výkonná oznámení. Měsíce po ohlášené fúzi se obě společnosti stále nerozhodly, které vedoucí pracovníky budou v rámci společností provozovat klíčové skupiny, jako je investiční bankovnictví, a který z těchto dvou modelů řízení společnosti bude mít přednost. Nejistota vyvolaná touto nerozhodností vedla mnoho bankéřů Merrill Lynch k odchodu ze společnosti v měsících následujících po fúzi. Nakonec tyto odchody zničily důvod pro sloučení. Tato fúze ukazuje, jak nedostatek komunikace klíčových rozhodnutí se zúčastněnými stranami ve společnosti může vést k selhání strategie fúzí a akvizic.
3, 9 bilionu dolarů
Hodnota globálních fúzí a akvizic v roce 2018, podle nejnovějších údajů Statista.com.
Volvo a Renault
Při pokusu o sloučení společností Volvo (OTC: VOLVY) a Renault SA (OTC: RNLSY) v roce 1993 došlo k potížím, protože obě strany se na počátku nezabývaly vlastnickou strukturou. Na rozdíl od fúze Daimler a Chrysler postrádala tato automobilová dohoda výkonné a kulturní střety. Místo toho tyto dvě společnosti zahájily svůj vztah jako společný podnik, což jim umožnilo aklimatizovat se na sebe. Očekává se, že sloučení ušetří společnostem 5 miliard USD. Obě společnosti však nezohlednily problémy spojené s kombinací subjektu ve vlastnictví investora se státní společností. Fúze by ponechala akcionáře Volvo s 35% podílem v kombinované společnosti, zatímco francouzská vláda ovládala zbytek akcií. Mnoho analytiků se domnívalo, že akcionáři společnosti Volvo a Švédové považovali za nepřijatelné prodávat jednu ze svých cenných společností francouzské vládě.
